华为每个阶段做对了什么？

从0起步，到2019年营收8500亿，32年间，华为创造了中国企业高速稳健成长的奇迹。任正非曾经说，华为的成功，很大意义上是人力资源的成功。

从6个人起家，到如今在全球拥有19万员工，并依旧保持着旺盛活力，华为是怎么做到的？中小企业可以从华为学习什么？人到中年又叠加经济下行，消解职场焦虑，能从华为的管理法中学到什么？

华为前全球招聘总负责人冉涛在其新作《华为灰度管理法》一书中，为华为的用人之道做了总结，本报记者对他进行了专访。

虽然由于实力日渐强大遭到某些大国打压，但华为的管理正被众多国内及国际企业视为发展标杆。

作为华为前全球招聘负责人，冉涛2006年入职华为，2012年离职。在这6年时间里，他从华为的商务部经理，一路做到华为全球招聘总监，主导了华为全球招聘体系和团队建设等方面的设计。

最近，他将华为的管理方式及心得总结成书，出版了《华为灰度管理法》，他认为，灰度管理是任正非经营哲学、管理理念的精神实质，是成就华为的基本法则。

在此次的专访中，冉涛为我们总结了华为不同发展阶段的战略关键点，详细介绍了华为考核人才的五项基本素质，针对职场中年危机给出解困之道，同时也对华为几位较少出现在公众视野中的女性高管给出了精准的评价。

中小企业学什么：

企业是为客户成功而存在

记者：请问华为灰度管理适用于哪类企业？除了华为这一类参与国际竞争的超大型企业，众多中小企业可以从华为的成长历程中汲取哪些经验？

冉涛：对标华为，不是学习其当下8500亿元的状态，而是要还原华为在发展的不同阶段，到底有哪些与众不同之处。

我将华为的成长分为四个重要阶段。

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第一阶段，销售收入从0到1亿元，华为用了4年时间，这一阶段我们称之为“产品红利期”。

任总当年进入通信行业也具有一定偶然性，从代理中国香港的小型交换机到开发出自己的大型数字程控交换机产品，实现了从贸易到拥有自主开发产品的转变。

1992年，华为销售收入突破1亿元。能实现从0到1亿元的突破，最重要的是华为没有局限于做一个贸易商，而是找到了自己生长的根本，也就是打造产品。

这个阶段对于创始人的要求很高，创始人捕捉到机会，把第一桶金赚回来，拼的就是“那个人”。

所以在这个阶段，第一个关键点就是复制领导者。不能光找听话的员工，一定要有在某些领域超越老板的人出现，形成长板组合的团队，把老板一个人的能力放大。

比如孙亚芳是华为16号员工，当年以孙总为代表的一大批销售人才的加入，以及以李一男为代表的研发人才的加入，都放大了任总的价值，跨越出一个高速增长。

第二个关键点是正确的市场策略。农村包围城市是华为最成功的地方。

华为建的第一个基站是在内蒙古的四子王旗，至今这里还是神舟号飞船返回的地方，华为的国际化道路也是从亚非拉国家开始的，从竞争对手还不够重视的薄弱地区去建立你的核心竞争力，有了根据地，你才能去包围城市。

另外，在细分的领域里做出优势来。

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第二阶段是从10亿元到100亿元，即管理红利期。

华为在1999年营收120亿元，之所以能突破100亿元，很重要的一点就是实现了治理结构从人治到法治的转变，构建起强大的组织能力建设。

企业在这一阶段容易走向官僚化，华为的策略是不听市场也不听研发，而是听客户的，这就形成了华为核心价值观的基础——以客户为中心。企业所有的成功都是为了客户的商业成功而存在。

华为从1998年开始在IBM帮助下开始实行IPD流程。把科学管理的东西做实，有明确的流程、节点、有清晰的管理规则和决策人，通过科学管理，提升了人效，并且反应速度很快。这一点也是中西管理切换中最难，差异化最大的地方。

由此，当华为在下一发展阶段攻下那些世界级大客户时，管理方式是能够迅速衔接的。不依赖于某个人，又能把几十万人凝结起来像是一个人在做事，这就是体系发挥了作用。

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第三阶段是从100亿到1000亿的阶段，即人才红利期。

这一阶段目标的实现意味着企业必须成为世界级领先企业，这个阶段华为用了9年。

突破100亿元之后，企业会面临很多诱惑，比如多元化的诱惑，再比如小富即安。

华为从2005年开始到2013年，攻下了世界前50强的电信运营商的大部分，这个阶段华为具备超强的人才储备基础，它培养出了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理，所以才能在机会来临阶段牢牢抓住。

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第四阶段，突破1000亿元之后，即战略红利期。

现在我们看到华为手机产品、人工智能的异军突起，云端技术的发展，都是因为其在战略上始终聚焦通讯行业。

另外，因为不上市，不受利润影响，华为已经连续5年每年收入超千亿元，进入大体量高速增长期。

当企业为利润考核一切导向时，企业就会走向衰亡，因为这意味着你要砍掉投入，将进入收敛型发展。华为每年有高达10%的研发费用投入。

对于中小微成长型企业来说，借鉴华为每个阶段做对了什么很重要。

人才的升级是最难的：

让擅长做到最优

记者：您在本书中提到了华为识人的五项素质，是华为灰度选人的精髓，请您为我们简要介绍一下这五项标准？

冉涛：在华为，HR都会用5项素质作为判断应聘者能否成为高端人才的标准，每一项素质都会细分为四个等级。

首先是主动性。这种主动不是单纯指积极行动，而是强调有预见性，而且要产生好的结果。

第二是概念思维。是否具备概念思维是一个人聪明与否的标志。

聪明体现在什么上面？不是知识的掌握程度，而是一种思考的逻辑，在信息不全的情况下，面对不确定现象，能找到其中要害，高屋建瓴，一语道破。

第三是影响力。这其实是人与人之间的一个“场”，这个场是一个人魅力所构成的天然资源，其难点在于让别人主动认同你的观点。

第四是成就导向。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准，也就是我们常说的自驱力。

第五是坚韧性。是指在艰苦或不利的情况下面对困难的状态。最后能成功的人不一定要极为聪明，却一定要能坚持。

人才的升级是最难的，判断哪些人能用，哪些方面能用，让他在他所擅长的方面做到最优，也已经很棒了。

有的高管可能只是成熟平台的复制者，当他到一个创新型团队，需要个人能量充分发挥的时候，如果你找的是管理型人才就很难出活。

中年危机：

一定是自己没战斗力了

记者：如今很多职场人的中年危机又叠加经济下行，使得焦虑感成为职场常态，请您给那些处于中年的职场人以及青年人一些有效的建议。

冉涛：当前中国正处于经济的切换期，从短缺经济向过剩经济的极度转型，产品过剩了，许多企业要么升级要么退出市场。

从区域上来看，长三角和珠三角的企业，在升级上行动较早，所以我了解他们目前更多还是缺才求人的状态。

今天的中国不是渐进型变革，数字化叠加智能化可能会造成一些工种的彻底退出，同时又会创造出一些新工种，所以职场人要有学习能力，把变当做常态。

比如财务记账岗位可能会被人工智能替代，但财务分析、财务价值管理等岗位会有需求。知识结构升级的压力很大，终生学习是必须的。

作为职场人，20岁到30岁，应该找到自己喜欢什么，找到喜欢的东西可能就不去在乎是不是“996”了；

30岁到40岁，要在喜欢中找到某一领域是擅长的，在这个领域里你的能力是前20%，才能跑赢大盘，企业只为你的特长买单；

而40岁以后，是要找到你能掌控的。不喜欢的你做不长，不擅长的你赚不到钱，不能掌控你没有安全感。

遇到中年危机，一定是自己没有战斗力了。永远保持职业竞争力，就没有人会把你淘汰出去。

华为女杰众多：

倡导优先提拔女干部

记者：您在企业管理过程中，对女性管理者的整体印象怎样？您认为女性管理者的优势及短板分别是什么？

冉涛：在华为倡导优先提拔女干部。华为里面有很多女性干部非常杰出。

比如华为技术有限公司董事、海思半导体有限公司总裁何庭波就是一个很有战斗力，具有“亮剑精神”的干部，她在华为有“铁娘子”之称。

▲ 何庭波（资料图）

有一次我在校园招聘会上见到何总，当时她已经是一个产品线的总裁了，但招人的时候很卖力，亲自去清华大学复旦大学招微电子专业的研究生，请人家吃饭，动员人家来华为，并且一年接一年都是这样做，对任总的要求不打折扣地去执行，所以华为的人才结构才能起来。

副董事长孟晚舟因为主管财务，所以她是一个很讲原则的人，财务体系对孟总的评价非常高，她属于情商很高，做事雷厉风行的女干部，很有父亲的风采。

▲ 孟晚舟（资料图）

另外，曾任华为技术有限公司董事长的孙亚芳属于有大智慧的领导，华为早期市场营销体系以及人力资源体系的结构是由孙总亲自抓的，她看问题很透，是谋大局的领导，因为任总不愿意见领导，很多场合都是由孙总代劳，可以说是华为的形象代表。

▲ 孙亚芳（资料图）

（本文来自《中国妇女报》2020年1月17日7版）

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来源/中国妇女报（ID：fnb198410)

作者/中国妇女报·中国妇女网记者 李雪婷

编辑/侯晓然

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